Af Lise Astrup Frandsen, Associate Partner, Devoteam
Offentlige virksomheder skyder sig selv i foden ved kun at fokusere på de tekniske aspekter af legacy. Det er mindst lige så afgørende at arbejde med organisationers mindset, arbejdsgange og organisering af IT-understøttelsen.
Den offentlige sektor i Danmark er en af de mest digitaliserede i verden. Men succesen har sin pris: Legacy. Fordi vi gik så tidligt i gang – i nogle tilfælde 40 år tilbage – er mange systemer i dag plaget af legacy. Det vil sige gamle og komplicerede systemer, hvor vedligeholdelse og ændringer er besværligt, samtidig med at drift og vedligehold er umådeligt dyrt. Systemerne kan ikke tilpasses til de moderne behov, som både brugere og offentlig forvaltning med rette kan forvente i 2023.
Dette er et velkendt problem, og der afsættes enorme summer til at modernisere det teknologiske fundament i mange dele af den offentlige sektor. Men opgaven er både omfattende og kompleks. Samtidig er der begrænset forskning og erfaringer om, hvordan problemet tackles. Så hvordan kommer man bedst i gang?
Utidssvarende ways of working
Mange lægger en teknisk plan for at komme legacy til livs, hvilket bestemt også er nødvendigt. Håndteringen af legacy kræver dog et bredere fokus. Det er ikke kun den tekniske dimension, der er tynget af alder, men også organisationens mindset om, hvordan opgaverne løses. Det afspejles f.eks. i organisering, arbejdsgange, kontraktforhold og leverandørrelationer. Disse ’ways of working’ er typisk opstået ifm. IT-systemerne og er derfor lige så utidssvarende som applikationerne og infrastrukturen.
Ofte er det ligefrem en stor udfordring at løse de tekniske problemer uden også at tage hånd om de organisatoriske forudsætninger. Kritisk viden ligger mange gange hos leverandøren, mens ansvar og arbejdsgange er forankret i kontrakter. Derved kan man risikere, at der i den daglige drift og vedligehold ikke tages et opgør med legacy, og hvor legacy endda fastholdes, fordi det er den arbejdsmåde og det teknologilandskab, som aftalerne er baseret på.
Læs også: Få hjælp til at afvikle teknisk gæld og modernisere legacy IT
Essentielle spørgsmål, der bør stilles
Her er nogle eksempler på sådanne ikke-tekniske forhold og spørgsmål, organisationer skal overveje:
- Organisering og kompetence-sammensætning: Hvordan er vi organiseret ift. vores opgaveløsning? Er vi organiseret omkring IT-systemernes begrænsninger og opbygning? Eller er IT-systemerne udviklet omkring vores (ofte forældede) organisering og arbejdsprocesser?
- Forretningens samarbejde med IT-organisationen: Er der ifm. en opdatering af det tekniske fundament også tænkt på at udvikle organisationens evne til at forstå og udnytte den nye teknologi? Er der behov for at udvikle nye kompetencer i forretningen.
- Kontraktforhold med leverandør: Hvilke vilkår understøtter kontrakten for hhv. leverandør og offentlig virksomhed? Bygger kontraktens bestemmelser og ansvarsfordeling på en forældet tankegang? Er der incitamenter til et reelt opgør med legacy, selvom det påvirker leverandørernes forretning.
- Finansiering: Hvordan er økonomien omkring drift, vedligehold og udvikling tilrettelagt i dag – og hvad betyder det for IT-udviklingen? Hvis økonomien eksempelvis er låst på et-årige bevillinger til en bestemt kontrakt, kan det sætte væsentlige begrænsninger for, hvordan man kan komme ud af organisationens legacy. Hvordan bruges business cases, og medfører de begrænsninger?
Hvis ikke den offentlige virksomhed tager højde for disse forhold, risikerer man at ende i en situation, hvor kun dele af legacy bliver håndteret, mens andre bliver reproduceret.
Legacy er således en kompleks udfordring, der ikke løses i et snuptag. Problemet har fæstet rod over mange år, hvorfor det også kræver en målrettet indsats at komme til livs. Her er et eksempel på, hvordan en offentlig virksomhed gik til værks ift. at skabe nye vilkår for leverandør- og kontraktforhold.
Fastlåst arbejdsform forhindrede forbedringer
En styrelse ønskede at få bedre og mere moderne digitalt understøttede processer. Det krævede fornyelse af den digitale platform og nedbringelse af legacy. Styrelsen løb imidlertid hurtigt ind i udfordringer. Kontrakten var jf. traditionen særdeles detaljeret helt ned til tekniske løsninger, specifikke arbejdsgange og kompetencefordelinger. Det juridiske omdrejningspunkt var definerede ansvarsfordelinger og klassiske SLA’er som de primære kontraktuelle håndtag.
Samarbejdet mellem styrelse og leverandør var vanskeligt, og der opstod konflikter. Der var fra styrelsen frustrationer over, om man fik nok for pengene, udfordringer med time-to-market samt manglende fleksibilitet mht. planlægning og prioritering. Det betød, at forretningen var utilfreds, samtidig med at regningerne løb op.
Leverandøren var også frustreret. Man havde ansvar for, at det gamle teknologilandskab skulle holdes kørende og opdateres til nye forretningskrav, hvilket ikke var nogen nem opgave. Situationen var fastlåst, og det var mere end vanskeligt at skabe forbedringer ift. det teknologiske fundament og dermed få et reelt opgør med legacy.
Fra juridiske principper til nytænkte ansvarsfordelinger
Styrelsen analyserede problemstillingen og kom frem til, at der var behov for en ny arbejdsform for IT-afdelingen ift. både leverandøren og forretningen. Leverandørafhængigheden skulle reduceres, og det var nødvendigt med langt større fleksibilitet, både ift. udvikling af løsninger samt op- og nedskalering af indsatser. Samarbejdet med leverandører skulle baseres på præmisser for det gode samarbejde og hjemtagelse af ansvaret herfor – isf. juridiske principper.
Denne større gentænkning af ‘how we work’ i form af ansvarsfordelinger mellem styrelse og leverandører samt kompetencer og arbejdsgange skabte et fundament for at løse de tekniske problemer på en helt ny måde. Problemerne kom ind på styrelsens bord, hvilket betød, at handlerummet også kom ind på styrelsens bord.
Hvor opgaver før var blevet igangsat ud fra det gamle kontraktuelle mindset, var det nu muligt at drøfte udfordringer, behov og løsninger ud fra en ny tankegang. Derudover fik man en reel accept af det ansvar, som styrelsen i sidste ende altid vil have. Både styrelse og leverandør mærkede en klar forbedring i trivsel. Medarbejderne oplevede, at der blev arbejdet sammen på at finde rigtige og holdbare løsninger ud fra en fælles forståelse om målet og de teknologiske udfordringer.
Ovenstående eksempel demonstrerer, hvordan legacy ikke kun handler om teknik, men i høj grad også om de rammer, styrelsens arbejde var tilrettelagt ud fra.
Nyeste teknologier, men support og udvikling rykker ikke
Der findes mange andre eksempler på samme overordnede problemstilling. En organisation udvikler løsninger i cloud-miljøer med de nyeste teknologier, men support og udvikling fastholdes i en central funktion, hvor requests ender i en klassisk kø. Derfor vil det være vanskeligt at realisere den hurtigere time-to-market på support og udvikling, som teknologien netop kan understøtte.
Kræver mod
Legacy er en af de mest komplekse IT-udfordringer, vi står overfor i denne tid. Det er ikke nemt at sætte en løsning på formel, når det i lige så høj grad handler om det både bevidste og ubevidste mindset i organisationen.
Det kræver mod at erkende udfordringens omfang og kompleksitet – i stedet for at gøre det mest nærliggende, dvs. fokusere på de tekniske aspekter.
Hvis du vil vide mere om kampen mod legacy og vores erfaringer, tag kontakt: lise.frandsen@devoteam.com
