Alt for mange projekter afsluttes, hvorefter måling af de ønskede gevinster sander til. Det går ud over projekternes omdømme og organisationens performance. Devoteam har taget livtag med denne klassiske problemstilling og udviklet en transformationsmodel, der tidligt involverer organisationen og dermed sikrer fokus på gevinstrealisering.
Det nye system er live og organisationen går i gang med at bruge det. It og projektafdelingen retter blikket mod næste projekt. Men der mangler noget: Hvad kommer der egentlig ud af projektet? Hvad er gevinsterne, og hvordan hænger de sammen med de initielle mål for projektet?
Selv om der i dag tales meget om gevinstrealisering – se Devoteams artikel om emnet – og tilgangen til projekter er blevet mere agil, er det fortsat mange projekters akilleshæl. Man starter med en business case, der estimerer de forventede gevinster, men forsømmer at følge op på og støtte op om, at gevinsterne rent faktisk høstes.
Ingen succesrig transformation uden gevinstrealisering
Problemstillingen er både grundlæggende og klassisk. Gennem de sidste 20 år har en lang række undersøgelser vist, at kun et fåtal lykkes med succesrig gevinstrealisering og transformation. En af de nyere undersøgelser af transformationer og deres succes, fra BCG i 2020, fortæller, at 70% af digitale transformationer ikke anses som succesrige, og at en af hovedårsagerne er manglende måling samt opfølgning på projektets målsætninger. Kendetegnende for de 30% med succes var, at 90% af dem havde gennemført gevinstrealisering.
Hvorfor er gevinstrealisering så vigtig? Fordi organisationen dermed får svar på, hvad der burde være et af de centrale spørgsmål ved projekter: Hvad var afkastet af denne investering – opnåede vi det, vi gerne ville? Samtidig går man også glip af det måske mest værdifulde ved projekter i det hele taget – læring, nye erfaringer og ultimativt en endnu bedre organisation med øget performance.
Det rette setup fra starten
Hvad skyldes det, og hvad kan vi gøre bedre? På et praktisk niveau mangler der ofte målinger af tingenes tilstand ved igangsætning, en baseline, og derfor er det naturligvis svært at fastslå de præcise gevinster ved projektets afslutning.
Mere grundlæggende oplever vi ofte en manglende, eller svindende, opmærksomhed fra centrale interessenter efter projektafslutning, hvilket får gevinstrealiseringen til at løbe ud i sandet. Derfor er det afgørende fra starten at involvere og siden fastholde både ledelsen samt organisationen, dvs. forretningen og brugerne, også ud over projektets levetid.
Vi skal have den øverste ledelse med ombord og gå i dialog om, hvori de ønskede gevinster består, og hvordan de hænger sammen med den overordnede strategi. Derudover skal organisationen involveres mht. projektets scope og ikke mindst, hvad man forventer at få ud af projektet. For at gøre indsatsen så vedkommende som mulig, anbefaler vi at fastlægge både langsigtede strategiske mål samt operationelle mål med en kortere tidshorisont.
Forretningens ansvar
På den måde sikrer vi, at både ledelsen og den udførende del af organisationen har en interesse i at følge op på, om projektet resulterer i de planlagte gevinster. Det er nemlig ikke projektets ansvar at følge op på gevinstrealiseringen. Det skal være forretningen, der har interessen i og ansvaret for gevinstrealiseringen, for det er her, man nyder godt af gevinsterne. Vores anbefalinger er vist i nedenstående transformationsmodel. Klik på billedet for at forstørre.
Tag en tur rundt i landskabet
Modellen er et billede af en transformation – et landskab, som viser både projektets aktiviteter og de omkringliggende elementer, der har indflydelse på projektet. De røde områder er aktiviteter, der indgår i selve udviklingen af løsningen, typisk ift. systemer, processer og brugeroplevelser. De grønne står for management og governance i form af fx portefølje, program og projektledelse. De grå områder, de vigtigste at forstå ift. gevinstrealisering, repræsenterer ’enablers’, dvs. de dele af organisationen, der må involveres og tage ansvar for at opnå de planlagte gevinster og dermed en succesrig transformation. Det er afgørende, at forretningen involveres som en del af udviklingen af løsningen, men også at der kontinuerligt holdes øje med den strategiske retning, og hvordan projektet bidrager. Disse forhold er afgørende for en samlet succes.
Vores anbefaling er, at man før igangsætning af et nyt projekt tager en tur, med uret, rundt i modellen og får afdækket de enablers, der sørger for, at gevinstrealiseringen bliver taget alvorligt. Start projektet med at kigge opad i organisationen, den øverste grå bjælke, og få hægtet de ønskede gevinster på strategien. Sørg tilsvarende for at få de dele af organisationen, der bliver ansvarlige for gevinstrealiseringen, den nederste grå bjælke, med fra start. De skal forstå, hvorfor de planlagte gevinster er vigtige for dem og give input til, hvordan det er muligt at opnå dem. På den måde bliver både ledelse og forretning naturligt involveret og har et incitament til at følge op på gevinstrealiseringen.
Stamina til at vente på det rette tidspunkt
Endelig skal man også være realistisk i sin gevinstrealisering ved at fokusere på det vigtige og bruge det rette tidsperspektiv. Måler man umiddelbart efter implementering af fx et nyt it-system, vil der ofte være et dyk i effektivitet. Det er imidlertid helt naturligt, fordi medarbejderne skal vænne sig til noget nyt, og det tager tid. Vi har set mange eksempler på en sådan forkert timing i vurdering af projektets succesrate, fx Sundhedsplatformen og nyt tinglysningssystem, der begge fik voldsom kritik længe før, projektet havde bundfældet sig. Derfor er det afgørende at være beslutsom, løbende følge op og rette til, have stamina og måle ikke kun på den øjeblikkelige effekt, men i et længere perspektiv.
Vil du vide mere om vores transformationsmodel, herunder hvordan den fungerer i praksis, og hvordan du kommer i gang, er du velkommen til at kontakte os.
