Digital transformation skal sikre Nic. Christiansen øget agilitet og mere IT for pengene

Nic. Christiansen Gruppen vil indtage en digital førerposition i bilbranchen. Målsætninger for strategiprocessen er hastighed, skalerbarhed og bedre udnyttelse af investeringer. De hidtidige resultater er en IT-struktur bygget til tværgående samarbejde med forretningen og skalerbarhed.

Bilmarkedet befinder sig i en historisk foranderlig tilstand med udvikling på en række fronter, fortæller Kent Andersen, Koncern IT-chef hos Nic. Christiansen Gruppen. ”I mine 25 år i branchen er der aldrig sket så meget som i de sidste to år. Det er en revolution.”

”For det første har du selvfølgelig skiftet i fokus fra fossile drivmidler til el. Så er der salgsleddet, hvor digitalisering for alvor er rykket ind, og vi er nu nået til det punkt, hvor biler købes online. På leverandørsiden ser vi nye aktører fra Kina med konkurrencedygtige elbiler. Endelig oplever vi også en konsolidering i forhandlerleddet med opkøb og fusioner. Agentmodeller udfordrer ens operating model, som derfor gentænkes med bl.a. etablering af tværgående kompetencecentre, der ser ind i hele værdikæden. Disse mange forandringer betyder, vi skal være mere agile.”

Skalerbarhed og mere for pengene

Det stiller selvfølgelig også krav til IT, og Nic. Christiansen er i fuld gang med at opgradere og tilpasse, forklarer Kent Andersen. ”Allerede for tre år siden kunne vi se de nuværende trends tegne sig, og vi startede en strategiproces, ‘Designed for Digital’ i samarbejde med Devoteam. Målsætningen er en digital førerposition, der understøtter en ny forretningsmodel, herunder en databaseret tilgang. Data bliver stadig vigtigere i vores verden, både ift. leverandører og kunder.” 

Strategiprocessen har også fokus på fleksibilitet og økonomi. ”Med den hastighed, tingene ændrer sig i vores verden, er skalerbarhed afgørende. Vi skal kunne håndtere forretningens transitioner effektivt, f.eks. med opkøb eller afhændelse af aktiviteter. Eller når et nyt brand vil ind på markedet. Her skal vi være i stand til at skalere hurtigt og levere den nødvendige infrastruktur. Sidst, men ikke mindst, har vi også øje for omkostningsniveauet.

Simplificering og mindre teknisk gæld

Tre år inde i forløbet har Nic. Christiansen rundet en række vigtige milepæle. ”Vi startede med at bygge fundamentet for vores IT. Det er måske ikke de mest synlige, men en afgørende forudsætning. Vi har fået struktureret og moderniseret rigtig meget på masterdata-området. Fokus har været på simplificering og standardisering. Tidligere lå data i forskellige siloer – nu har vi fået løftet det til en Microsoft-platform som hjem for vores data. Vi har i dag et velfungerende PIM-system med vores produktdata,” siger Kent Andersen. 

I arbejdet med IT-strukturen har Nic. Christiansen også taget livtag med en udfordring, de fleste virksomheder kæmper med – teknisk gæld. ”Det er en integreret del af standardisering og simplificering at rydde op i vores gæld. Vi  går struktureret til værks ved at udpege de områder, hvor gælden tynger mest, og hvor den har størst effekt på forretningen. Samtidig defineres den fremtidige målarkitektur for at undgå ny teknisk gæld.

Fra siloer til matrix

Et konkret udbytte af processen har været samling af CMS-aktiviteter. ”Vi havde tidligere fire CMS-platforme. Nu er sidste hånd ved at være lagt, så det kun er én platform til alle hjemmesider på tværs af hele koncernen. Det giver os en millionbesparelse i licenser og en mere simpel hverdag for medarbejderne,” siger Kent Andersen. 

Det tværgående princip kendetegner også andre organisatoriske tiltag. ”Vi har etableret et team i en ’digital business partner’ struktur, der arbejder tæt sammen med forretningen, dvs. en tværgående organisation, der dækker hele værdikæden. Vi er gået fra en silo-tankegang til en matrixorganisation. Hvor vi tidligere investerede i digitale initiativer decentralt, foregår det nu centralt, og vi får dermed en langt bedre udnyttelse af vores investeringer.”

Organisationens evne til at udnytte teknologi

Samtidig har Nic. Christiansen også styrket PMO-funktionen, fortæller Kent Andersen. “Både IT og forretning er del af vores PMO, hvor alle initiativer bliver modnet og prioriteret. Hvad er formålet, og hvad vil gevinsten være? På den måde sikrer vi en bedre gennemslagskraft og synergi på tværs af vores digitale projekter.” 

At have hele virksomheden med på rejsen er vitalt for den digitale udvikling.

Målinger og justeringer af strategien

Et andet organisatorisk træk er nearshoring, fortæller IT-chefen. ”Man er nødt til at tænke i alternativer, bl.a. fordi mange leverandører har sat priserne op med mere end inflationsraten. I samarbejde med Devoteam har vi udviklet et nearshore-koncept, der skal halvere omkostningerne.” 

Strategiforløbet er løbende blevet vurderet ift. virksomhedens udvikling og forankring i organisationen. ”Vi har revideret strategien to gange undervejs, fordi ting ændrer sig, og så har vi målt fremskridt ved at foretage årlige modenhedsanalyser.”

Arbejdet med at blive digital leder i branchen fortsætter, siger Kent Andersen. “Vi føler helt klart, vi har rykket os mht. modenhed og handlekraft, men det er en konstant rejse. Vi vil fortsætte med at simplificere/standardisere, og vi kan blive endnu mere produktive, så vi får mest mulige value for money.” 

Kundeforståelse og agilitet

Devoteam har som nævnt været Nic. Christiansens samarbejdspartner gennem hele forløbet. ”Det har været og er et rigtigt godt samarbejde. Devoteam kommer med spidskompetencer, vi ikke selv råder over, og har stor viden om, hvad digital transformation kræver og indebærer. Desuden er de gode til, hvad vi også selv prædiker: Kundeforståelse og agilitet, når tingene pludselig ændrer sig.”

Vil du vide, hvordan vi kan hjælpe jeres organisation med digital transformation, så står vi klar til at hjælpe jer.