Design din digitale transformation

Af Peter Andersen, PhD, Senior Consultant, Devoteam. 

Mange taler i dag om digital transformation, men hvad er egentlig opskriften på en succesfuld digital transformation? Findes der blot én korrekt vej imod digital transformation, eller skal man finde sin egen vej som offentlig eller privat virksomhed? Hos Devoteam mener vi ikke, at ’one-size-fits-all’, når det kommer til planlægning af eksekvering af digitale transformationer. En virksomheds eksisterende legacy platform, specifikke strategiske muligheder og udfordringer er sammen med den teknologiske udvikling med til at påvirke relevante valg og fravalg i den digitale transformation.

Men det er altså ikke teknologier (såsom RPA, IoT, business analytics, cloud computing og AI), der bør være udgangspunktet for den digitale transformation, da teknologierne ikke er målet i sig selv, men midlet der adresserer de konkrete forretningsmæssige udfordringer og visioner. Det kunne for eksempel omhandle et ønske om øget forretningsagilitet, adgang til nye markeder eller øget omkostningseffektivitet på tværs af værdikæden.

Byggeblokke for digital succes

Eftersom organisationer er forskellige, må hver finde sin egen vej og designe sine egne byggeblokke til at anvende digitale teknologier som løftestang til reel digital transformation. Hos MIT, Center for Information Systems Research, har man, med baggrund i en lang række casestudier og kvantitative studier, identificeret i alt fem slags byggeblokke for digital succes, som bekrevet i Designed for Digital, af Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath og Martin Mocker:

• Shared Customer Insights
• Operational Backbone
• Digital Platform
• Accountability Framework
• External Developer Platform

De fem byggeblokke vil ikke blive gennemgået i detaljen her. I stedet vil vi gennemgå en case som eksempel på, hvordan en virksomhed har designet en ny digital platform, der som byggeblok har dannet udgangspunkt for forbedret kundeinteraktion og salg.

Design af digital platform

Forretningsagilitet, skalerbarhed og omnichannel: Hos en større dansk produktionsvirksomhed, der laver teknologiske forbrugervarer på det globale marked, oplever man et marked i drastisk forandring. Forbrugere er i mindre og mindre grad tilbøjelige til at handle hos fysiske butikker, og trenden ser ud til at fortsætte for det amerikanske, europæiske og asiatiske marked.

Den globale ledelse ønsker af den grund at eksekvere en omnichannel strategi, hvor virksomhedens varer og services er tilgængelige på samtlige kanaler, hvor forbrugeren befinder sig. Samtidig vil man fokusere på få fysiske butikker på nøglelokationer, hvor det primære fokus er at brande virksomhedens varemærke og agerer touch-point med kunderne. Herudover vil man fokusere yderligere på online-handel, samt på at skabe synergi mellem de fysiske butikker og virksomhedens online tilstedeværelse. Imidlertid er der en række begrænsninger ved den underliggende it-arkitektur, som består af et ældre system til online detailhandel, og flere lokale systemer til enkelte geografiske markeder. De arkitekturmæssige begrænsninger står i stærk modsætning til kundernes moderne behov og forventninger til online-handel:

Arkitekturmæssig begrænsning	Kundernes forventninger og behov
Forskelligartet brugeroplevelse på tværs af lokale platforme fx i Asien og USA.	En god service og brugeroplevelse på tværs af landegrænser, der lever op varemærkets globale kvalitetsimage.
Ingen automatisk integration til tredjepartskanaler såsom Amazon og Alibaba.	At kunne finde ønskede produkter på sin foretrukne kanal for online-handel.
Opdateringer og vedligeholdelse kan ikke foretages uden at systemet tages ned.	Konstant oppetid og mulighed for at handle 24/7.
Systemet bryder ned ved spidsbelastninger fx op til jul eller ved specielle tilbud.	Hvis en service ikke er tilgængelig, finder kunden et andet sted at handle.
Systemet er svært at ændre og kan ikke tilpasses den enkelte bruger.	Præferencer ændrer sig konstant. Kunderne forventer tilpasset brugeroplevelse fx ift. præferencer og tidligere køb.
Systemet understøtter kun standardbrowsere på PC og MAC.	At kunne tilgå en ensartet og tilpasset brugeroplevelse i fysiske butikker såvel som på tværs af devices (tablet, telefon, Smartwatch, PC)

Tabel 1. Relation mellem arkitekturmæssige begrænsninger og manglende evne til at leve op til kundernes behov og forventninger.

I erkendelse af den eksisterende arkitekturs manglende evne til at leve op til kundernes forventninger og behov, vælger virksomhedsledelsen at investere i en ny og forbedret arkitektur for at få et samlet globalt system for online-handel baseret på microservices.

Organisatorisk implementering 

Den nye arkitektur blev designet og bygget op omkring en række løst-koblede moduler og i alt 60 mindre microservices med hver deres funktion såsom en ’pricing’ service. Tidligere var, for eksempel, produktsupport, produktinformation og den online business-to-business og business-to-consumer løsning tæt integreret i en stor monolit. I løbet af knap 11 måneder blev systemet og den underliggende arkitektur redesignet og tænkt ind i en ny IT operating model, der også blev implementeret. Projektet blev eksekveret som et agilt projekt med sprints på tre uger. Efter redesign og opsplitning af den underliggende platform, blev der lavet et proof-of-concept på udflytning af B2C online-handel som en public-cloud PaaS-løsning. Det samlede projekt, omhandlende redesign af den underliggende arkitektur, ny operating model, proof-of-concept samt hostning af kundeplatform i public cloud var baseret på en CAPEX-investering på knap fem millioner kroner.

Figur 1. Tidsplan for teknisk og organisatorisk implementering af ny kundeplatform.

Løs kobling i den nye arkitektur gjorde det umuligt at foretage mindre ændringer til dele af platformen, uden at det samlede system for online-handel skulle tages ud af drift.

En ny tilgang til arkitektur og governance

Det nye arkitekturfundament krævede en anderledes måde at arbejde med it-styring med fokus på optimal brugeroplevelse, agilitet, time-to-market og løbende leverancer. Disse krav stod i modsætning til virksomhedens it-styringsmodel, operating model, der var designet til centraliseret planlægning, design og efterfølgende implementering af større applikationer (en traditionel plan-build-run organisation) med klare ansvarsfordelinger og overdragelse mellem afdelinger. Alt imens, at den traditionelle operating model og projektledelsesmetode havde flere fordele, var den ikke egnet til løbende redesign og hurtige ændringer af den forbedrede platform til online-handel.

Forretningsledelsen blev enige med it-direktøren om at skabe en bimodal it-organisation, hvor man sondrede mellem den nye digitale platform og underliggende arkitektur (der nu bestod af flere, løst koblede systemer) og den eksisterende platform til fx lagerstyring, indkøb og finansielle transaktioner (se figur 2). Man begyndte således at designe it-organisationen og den underliggende arkitektur som to separate platforme: en digital kundeplatform og et ’Operational Backbone’, der omhandlede det eksisterende ERP, HR og andre centrale systemer i virksomhedens værdikæde. En API integrationsplatform blev desuden etableret, der via web services integrerede imod eksterne markedspladser (fx Amazon) og internt indhentede information – blandt andet priser og lagerbeholdning fra virksomhedens ERP-system.

Figur 2. Viser, hvordan man konceptuelt opdelte virksomhedens arkitektur i to platforme.

Hurtigere leverancer på den nye platform blev realiseret ved at organisere agile teams til at udvikle og drifte de enkelte microservices med brugeroplevelsen i centrum, hvor hver service udførte en afgrænset funktion. Dette stod i modsætning til, hvordan man styrede den operationelle platform med adskilt planlægning, udvikling og drift i separate funktioner. Frem for gennemtestede løsninger foregik udvikling ud fra MVP-tilgangen (minimum-viable-product), hvor man fokuserede på den optimale brugeroplevelse, minimale gener ved nedbrud og løbende forbedringer, frem for at forsøge at lave perfekte løsninger i udgangspunktet.  Ligeledes havde den digitale kundeplatform ikke et dedikeret team omkring middleware, user experience, server- eller applikationslaget, men fokuserede på teams med brede profiler til udvikling og drift af de enkelte services. For yderligere at mindske time-to-market for nye ændringer og features, anvendte man DevOps-metoder såsom continous integration, hvor der blev anvendt en række redskaber til blandt andet automatiseret test.

Gevinster ved design af digital kundeplatform 

Som en del af projektet, målte man gevinsterne halvandet år efter implementeringen af den digitale kundeplatform. Generelt havde den nye platform væsentligt øget online-salget og bidraget til realiseringen af omnichannel-strategien ved at understøtte en integreret offline og online forbrugeroplevelse. Konkret oplevede man:

• 70 % øget online-salg og 20 % øget krydssalg gennem forbedret og tilpasset kundeoplevelse.
• Omkostningsbesparelser da salg flyttes fra fysiske butikker til online-salg.
• Halvering af time-to-market for ændringer og nye features på platformen.
• Nedetid elimineret for den samlede platform, da moduler og services kunne køre uafhængigt af hinanden, og services kunne skaleres ved spidsbelastninger.
• Øget kundetilfredshed og kundeoplevelse for den enkelte kunde på tværs af enheder (fysisk butik, mobil, tablet m.m.)
• Halveret indlæsningshastighed af indhold på hjemmeside og applikationer.
• Væsentlig reduktion af omkostninger og administrationstid gennem konsolidering af 10+ teknologiplatforme til én samlet platform.
• Bedre evne til at forecaste salg gennem dataanalyse af online-aktivitet og forudbestillinger.

Projektet blev gennemført på knap et år med samlede etableringsomkostninger på ca. fem millioner kroner.

Konklusion

Teknologierne giver mange muligheder. Gamle legacy systemer kan moderniseres ved brug af microservices og modulopdeling til at skabe øget stabilitet for det enkelte system og reducere chancerne for nedbrud af tværgående forretningsprocesser. Cloud kan anvendes til at skabe øget forretningsagilitet og reducere driftsomkostninger. Men teknologierne kan ikke stå alene, hvis de ønskede gevinster skal realiseres. Arbejdsgange og organisatoriske rutiner skal også redesignes. Dette kan blandt andet omhandle nytænkning af den eksisterende operating model, implementering af agile metoder til løbende leverancer, bredere kompetenceprofiler i it-organisationen samt fokus på decentraliseret arkitekturstyring, som vi her har forsøgt at give et overordnet overblik over.

Der findes ikke én vej imod digital transformation. For nogle virksomheder er det essentielt at fokusere på at understøtte en effektiv kerneforretning gennem design af et såkaldt ’Operational Backbone’. I denne case var strategien at komme tættere på virksomhedens kunder og skabe en forbedret og ensartet kundeoplevelse på tværs af touch-points. Dette nødvendiggjorde at en ny arkitektur og digital platform blev designet ved siden af den operationelle platform. Som casen illustrerer, bør transformationer designes strategisk, så de adresserer de konkrete muligheder og udfordringer, som organisationer i dag oplever.

Vil du vide mere? 

Så er du velkommen til at kontakte os.

Vi stiller gerne op til faglige indlæg og individuelle møder om emnet.