Af Peter Andersen, Senior Consultant og ph.d. i enterprise arkitektur.
Den igangværende pandemi har allerede haft en væsentlig indvirkning på den danske- og globale økonomi. Ligeledes tyder meget på, at vi – selv på den anden side af corona-krisen – kommer til at se ind i en større økonomisk krise på tværs af sektorer. Det betyder, at flere virksomheder enten har behov for akutte omkostningsbesparelser (fx gennem fyringer eller lønnedgang) eller øget forretningseffektivitet på den længere bane. Virksomheder der har formået at effektivisere og automatisere deres kerneprocesser på tværs af forretningen, har ifølge MIT Sloan Center for Information Systems Research, formået at opbygge et såkaldt ’operational backbone’ (bl.a. omtalt i Designed for Digital) Som it-chef står man i en central position for ikke blot at bidrage til at reducere it-driftsomkostninger, men også øge effektiviteten ude i forretningen på den lange bane ved at bidrage til opbygningen af et operational backbone. Ligesom der kan være faldgruber ved hovedkulds at kaste sig ud i hurtige besparelser, er rejsen imod et operational backbone også lang. Baseret på vores erfaringer og forskning i digital transformation, er her er fire råd, du bør overveje, inden du giver dig i kast med omkostningseffektiviseringer.
1) Fortsæt forretningsdialogen og -udviklingen
Under specielt de sidste par års økonomiske optur, har mange it-organisationer arbejdet på at komme tættere på forretningen, hvor fx it-chefen, business partnere og projektledere arbejder i tæt dialog med forretningen på at oversætte forretningsstrategi og behov til digitale løsninger. Flere har under den verserende krise udtrykt, at det nu er tid til at skrinlægge den digitale forretningsudvikling og dialogen med forretningen – og i stedet fokusere på at drive en effektiv it-organisation. Dette har netop været beslutningen hos SOS International, der har været hårdt ramt af corona-krisen. Læs mere om sagen her.
Men man må ikke droppe den gode dialog med forretningen, som mange it-chefer har brugt lang tid på at opbygge. Det er der primært to årsager til. For det første giver digitalisering af forretningen ofte større afkast end optimeringer af det interne it-budget (uddybes i punkt 2). For det andet er det ikke al forretningsudvikling og innovation, der bør skrinlægges under en krise. Fx har den igangværende krise skubbet til et eksisterende behov for bedre mobile løsninger til medarbejdere og kunder, samt accelereret behovet for bedre platforme til online-handel. Frem for at stoppe dialogen bør man I stedet lytte til forretningen: Giver krisen anledning til nye strategiske prioriteringer, og hvordan kan it hjælpe med at understøtte disse? Italesæt over for forretningen, hvordan digitalisering kan bidrage til langsigtede omkostningsbesparelser og effektivitet i forretningen. Forretningsdialogen er vigtig – både når der skal bruges og spares penge.
2) Overvej de langsigtede konsekvenser af kortsigtede besparelser
Som it-chef kan man blive fristet af muligheden for hurtigt at realisere omkostningsbesparelser på it-budgettet. Det fremstår handlekraftigt, og it-chefen bliver jo også målt på eget – og ikke andres – budget. Man bør dog være varsom med kortsigtede besparelser, medmindre at forretningen akut har behov for kapital for at undgå konkurs eller alvorlige økonomiske problemer, da kortsigtede besparelser kan have langsigtede, negative følgevirkninger pga. tabt viden, tab af forretningsagilitet eller mindre effektive forretningsgange. For eksempel kunne det være nærliggende at fyre dyre it-specialister eller arkitekter. Her risikerer man imidlertid at miste central viden omkring ens it-platform, der ikke kan erstattes. Det kan på sigt skabe it-mæssig inerti, hvor man ser sig selv ude af stand til at udbedre eller ændre den underliggende platform, da man ikke har overblik over konsekvenserne af ændringer til systemer, integrationer eller data. Besparelser på it-budgettet, fx via kontraktforhandling, kan være meget fornuftigt, men man bør overveje potentielle negative konsekvenser på sigt, som der kan være ved visse besparelser, og huske, at man også kan bidrage til den langsigtede optimering i – og uden for – forretningen.
3) Digitalisering af forretningen giver ofte større afkast end suboptimering af it
It-chefens budget er i sagens natur relativt lille sammenholdt med den øvrige forretning. Selvom der kan være gode effektiviseringer at hente, ved for eksempel at outsource driften, findes de væsentligste effektiviseringsgevinster unægteligt i forretningen. Imidlertid skal forretningen bruge it for at lykkedes med realiseringen af flere gevinster, på den korte og den lange bane. Forretningen mangler nemlig indsigt i de underliggende systemer, der understøtter deres processer, og de relevante teknologiske muligheder i markedet. Forretningen har også behov for hjælp til dokumentation, for at bevare overblik på sigt. It-chefen kan derfor med fordel rette opmærksomheden på forretningens processer, og de kerneopgaver som processerne understøtter. Hvordan kan it hjælpe forretningen med at etablere en effektiv, global værdikæde, etablere en tidssvarende platform til onlinehandel eller effektivisere rutineprægede økonomi- og HR-processer? De spørgsmål kan ikke besvares uden en tæt dialog med forretningen og forståelse af den strategiske agenda. Derfor skal it-chefen ikke blot fokusere på at drive en mere effektiv it-organisation under krisen, men være med til at skabe synergier og effektivitet på tværs af forretningsområder.
4) Prioriter initiativer efter en ROI-betragtning i et Proof-of-Value forløb
Selv med en grundig forståelse af forretningsbehov og de teknologiske udfordringer, kan det være lidt af en udfordring at identificere og prioritere relevante initiativer til effektivisering af forretningen. Her kan det være nyttigt at antage et ROI-perspektiv (return-on-investment), hvor man sammenholder etablering og driftsomkostninger med de konkrete besparelser. Her er det vigtigt at udfordre forretningen, der ofte let kan påpege besværligheder eller “trælse arbejdsgange”. Men at noget er trælst, er ikke helt nok til at estimere et besparelsespotentiale. Med lidt hjælp vil det være muligt at lave grove estimater på effektiviseringspotentialet i fx ugentlige mandetimer pr. ansat eller procentdel af en arbejdsdag. Disse besparelser vil så kunne holdes op imod fx omkostningerne ved en robotics-implementering, licensomkostninger og vedligehold. Konkret ift. RPA-initiativer, vil man typisk gå efter investeringer, der kan tilbagebetale sig selv i løbet af minimum seks måneder.
Naturligvis bør man også anskue værdi bredere end blot ud fra en økonomisk tilbagebetalings-betragtning. Her kan man supplere typiske Proof-of-Concept (PoC) tilgange med Proof-of-Value forløb, for at sikre, at man forstår værdien af de potentielle investeringer. Man bør altså ikke bare sikre sig, at en løsning er teknisk farbar (PoC), men at den skaber værdi i en bredere forstand (PoV). Her er det vigtigt også at italesætte og måle de effekter, der ikke nødvendigvis er direkte økonomiske. For eksempel skaber en robotics-implementering ikke kun værdi ift. kroner og ører, men skaber også øget kvalitet, kortere time-to-market og øget indsigt i processen grundet dataspor. Tabel 1 illustrerer forskellen mellem kortsigtede besparelser og langsigtede investeringer:
Tabel 1: Illustration af forskellen på kortsigtede besparelser hos it og forretningen, over for langsigtede investeringer i effektivitet.
Mange virksomheder der ikke anvender en PoV-betragtning, risikerer ensidigt at fokusere på it- og forretningsbesparelser, frem for de langsigtede investeringer i effektivitet, da de er lette at få øje på. Men besparelser på kort sigt, skaber sjældent den fornødne forretningseffektivitet på den lange bane.
Konklusion
Enhver krise kan give anledning til gavnlig omstilling og transformation af forretningen, som virksomheden kan nyde godt af lang tid efter krisen. Fx kom LEGO styrket ud af deres krise tilbage i 2003-2004, og har nærmest redet på succesen lige siden bl.a. ved at opbygge et operational backbone til effektiv produktion, distribution og salg på det globale marked. Læs mere om LEGO’s transformation her. Digital transformation ophører ikke, når krisen kradser, og forretningen er tilbageholdende med at kaste penge efter nye ”gadgets”. Som it-organisation bør man hjælpe forretningen med at se indad, og forstå krisens årsager, og hvordan man adresserer dem bedst sammen. Som it-chef er det ikke tiden til at lukke sig om sig selv.
Har du brug for råd og vejledning inden for enterprise arkitektur, så er du velkommen til at tage kontakt.
