– af Per Gulløv Lundh Eeg, Partner.
Mere for mindre! Sådan kunne den korte historie om den offentlige topleders udfordringer anno 2016 skrives. Men historien har flere nuancer, hvilket 50 dybdeinterviews og en rundbordssamtale med offentlige topleder viser. Nuancerne kan sammenfattes til seks megatrends og kan perspektiveres ved at se nærmere på forholdet mellem megatrends og digitalisering.
1. Effektiviseringspresset er konstant – prioritering bliver legitimt og innovation nødvendigt
Den første megatrend drejer sig om, at effektiviseringspresset er konstant. Det er der ikke noget nyt i. Det nye er, at prioritering i stigende grad bliver legitimt. Og at innovation fx gennem nye, digitale leveranceformer bliver stadigt mere nødvendigt, fordi traditionelle sparemetoder såsom grønthøsteren ikke kan levere de fornødne effektiviseringer.
Som vicedirektør Marie Munk, Moderniseringsstyrelsen udtrykker det:
”I den offentlige sektor bliver der fortsat øget fokus på at prioritere og vurdere borgernes behov. Og digitaliseringen gør det muligt at differentiere, uden at effektiviseringen går fløjten.”
2. Borgerne bliver ressourcer i den offentlige serviceproduktion
Den anden trend handler om, borgere og virksomheder bliver ressourcer, som sammen med myndighederne udvikler og leverer offentlig service. Co-creation eller samskabelse involverer borgerne i at skabe nye offentlige services. En række kommuner eksperimenterer med dette. Medleverance handler om at inddrage borgerne i selve produktionen af serviceydelser fx på sundhedsområdet.
Som vicedirektør Flemming Christiansen formulerer det:
”Nogle borgere vil meget gerne selv tage ansvar og være medleverandører, som fx de kronikere, der gerne selv vil monitorere deres tilstand.”
3. Kravene til navigationsevnen stiger
Den tredje trend fokuserer på kravene til toplederens evne til at navigere. Dels at navigere mellem de mange krav. Dels at realisere de mange forandringstiltag. Begge dele kræver en markant og vedholdende ledelsesindsats. Og hvor toplederen ”i gamle dage” kunne nøjes med at lede opad i fht. politikerne og nedad i fht. medarbejderne, skal hun/han i dag også lede udad i fht. borgere, virksomheder, private tænketanke mv. og på tværs i den offentlige sektor.
Og hertil kommer behovet for at kompetenceudvikle mellemlederlaget, så de bliver bedre klædt på til at skabe forandringer i organisationer med stærke fag-kompetencer.
4. Data som driver
Den fjerde trend går på, at data i stadig stigende grad bliver en driver for effektivisering og forretningsudvikling. Dataunderstøttet processtyring og beslutningsstøtte vinder frem, selvom de konkrete løsninger endnu ikke fungerer 100 pct. Automatiseret sagsbehandling har fortsat et stort potentiale. Big data har – de få steder, det reelt har været brugt i den offentlige sektor – givet overraskende og økonomisk attraktive erkendelser. Fx da Region Hovedstaden i forbindelse med planlægning af nyt hospitalsbyggeri fandt en 12 pct. besparelse i personalets transporttid på hospitalet ved en ny placering af hospitalets funktioner baseret på en Big Data-analyse af personalets bevæge-mønstre.
Det er dog samtidig en erkendelse, at det offentlige ikke i dag har kompetencer og ledelseserfaring til at varetage dataanalyse og til at anvende data optimalt.
Måske er konklusionen, som direktør Charlotte Münter fra Domstolsstyrelsen formulerer det:
Vi bør lægge nogle af opgaverne med at analysere og forstå data ud. Mange steder i den offentlige sektor har i ikke kompetencerne til at håndtere den opgave alene. Og det vil berige analyserne at få eksterne øjne på materialet.”
5. Skærpet fokus på privacy
Den femte trend er, at privacy – eller på dansk: datasikkerhed – for alvor er kommet på dagsordenen. Toplederne efterspørger løsninger, der kan forene hensynet til databeskyttelse og potentialet i en øget dataanvendelse – og kun få mener selv at have svaret. Udfordringen er ikke entydig og er ikke kun et spørgsmål om at være for eller imod ”skyen”. For, som vicedirektør Flemming Christiansen fra Sundhedsdatastyrelsen udtrykker det:
”De store cloud-løsninger kan være teknisk mere sikre og mindre udsat for hacking. Det er de små, lokale datacentre, jeg kan være nervøs for.”
6. Disruption
Den sjette trend er, at disruption ikke kun er et fænomen i den private sektor. Ganske vist går offentlige myndigheder næppe fallit, fordi en konkurrent har opfundet en revolutionerende forretningsmodel baseret på ny teknologi. Men en del af myndighedernes forretningsmodel kan sagtens blive udfordret. Fx har nye selvbetjeningsløsninger og call centre løsninger gjort det muligt at samle det, der tidligere var kommunale opgaver, i Udbetaling Danmark. Altså en disruption af, at kommunerne varetog disse borgerrettede opgaver. Omvendt giver selvsamme teknologier kommunerne mulighed for at disrupte tilbage. Fx har Aarhus Kommune sammen med en række andre kommuner etableret Den Digitale Hotline, der yder telefonisk hjælp til selvbetjening – en opgave som flere analyser ellers har peget på kunne centraliseret til et eller flere regionale centre.
Også på andre områder, har disruption en indflydelse på topledernes virkelighed. Som direktør Lars Thuesen, Udenrigsministeriet formulerer det:
”Disruption i form af sociale medier, der konstant tilvejebringer nyder og viden til politikerne betyder, at embedsmændenes monopol på at formidle viden til politikerne for længst er brudt. Internationalt set rejser lokale begivenheder nu via de sociale medier øjeblikkeligt over landegrænserne. Frikadelle-sagen fra daginstitutionerne i Randers ramme de globale medier på 30 sekunder.”
Digitalisering og de seks megatrends
Digitaliseringens samspil med megatrends kan sammenfattes til fire anbefalinger:
1. Brug digitalisering til at understøtte co-creation. Hvis borgere og civilsamfund skal aktiveres, kræver det en digital kommunikationsplatform, der er designet hertil. Fx kan pårørende, naboer og andre ressourcestærke grupper i lokalsamfundet aktiveres og bidrage til at løse udfordringer, før de bliver til offentlige udgifter. Fx ved at velfungerende familier via sikre digitale netværk bliver støttefamilie for udsatte børn – før børnene bliver til en socialsag.
2. Bliv datadrevet! Viden ligger ikke længere i den menneskelige hjerne – i hvert fald ikke alene. Topcheferne skal i stedet turde stole på de konklusioner, som Big Data peger på. Og hånden på hjertet: retssikkerheden stiger formentlig, når borgerens og virksomhedens sag ikke længere afhænger af, hvem den konkrete sagsbehandler er, men i stedet beror på store mængder fakta. Big Data forudsætter i sagens natur digitalisering.
3. Bind innovation, avanceret udnyttelse af it og data og forretningsudvikling tættere sammen. It-organisationen bør være bi-modal, så en del tager sig af drift af eksisterende systemer, og en anden del kan bidrage til nytænkning og forretningsudvikling. Der ER it og data i al forretningsudvikling i dag.
4. It-udvikling skal matche de nye digitale måder at arbejde på. Traditionelt har det offentlige anskaffet it via den såkaldte vandfaldsmetode baseret på lange kravspecifikationer og tilsvarende lang udviklingstid hos leverandøren. Den model er uholdbar – simpelthen fordi udviklingen tager for lang tid – før den er færdig, har behovene ændret sig. Offentlige myndigheder skal turde bruge iterative, agile og brugerinvolverende metoder for at kunne udvikle nye løsninger, der matcher borgernes og virksomhedernes behov og som kan imødegå udfordringerne fra de seks megatrends. Heldigvis tilbyder de nuværende standard-/rammesystemer en høj grad af out of the box-funktionalitet, hvilket gør udvikling lettere og hurtigere – hvis blot myndighederne tør.
Tør du?
Vil du vide mere?
Så er du velkommen til at kontakte Per.
Vi stiller gerne op til faglige indlæg og individuelle møder om emnet.
