– af Peter Høygaard, Expert Director og Søren B. Sørensen, Partner.
De danske it-afdelinger er under forandring – i et tempo og et omfang, som vi ikke tidligere har set. Og denne forandring drives af et krydspres mellem en række forretningsmæssige krav, som it-afdelingen skal leve op til – og en teknisk udvikling, der på den ene side giver nye muligheder til it-afdelingen men på den anden side også giver nye opgaver og ændrer på bestående arbejdsformer.
I øjeblikket er der meget fokus på det to-delte leveranceapparat (eng: ”Bimodal IT”) i it-afdelingen, hvor den ene del af leveranceapparatet har fokus på at levere de nye digitale forretningsmuligheder, mens den anden del stadig har fokus på at levere de traditionelle it-ydelser. Der er rigtig mange holdninger og meninger om det nye leveranceapparat, men der er samtidig en tendens til at glemme, at det traditionelle it-leverance-apparat også skal udvikles. Så i denne artikel sættes der fokus på de traditionelle leverancer fra it-afdelingen.
Nye differentierede krav fra forretningen og hårdt-tjente erfaringer med outsourcing
Devoteam møder dagligt såvel de danske it-afdelinger som deres modtagere i forretningen. Og når erfaringerne fra disse møder samles på en struktureret måde, så tegner der sig et klart billede af en ny virkelighed for it-afdelingen. Udfordringerne, som it-afdelingen skal løse i fremtiden, kan samles under tre overskrifter som vist herunder i fig. 1.
Figur 1: De tre udfordringer for it-afdelingen
Forretningens samlede behov for it er stigende – og med det følger øgede krav. It-afdelingen skal levere mere – leve op til højere serviceniveauer – på kortere tid – og i en global kontekst med samme indhold og servicegrad. Og hvis forretningen skæres ned – eller skaleres op gennem opkøb eller sammenlægninger – så skal it-afdelingen kunne følge med. Samtidig videreføres kravene fra finanskrisen med kontinuerlig reduktion af it-omkostninger (relativt til forretningens størrelse) – og en omlægning fra investeringer (Capex) til løbende omkostninger (Opex), idet likviditet og kapital stadig er en begrænset ressource.
Samtidig differentieres kravene til it. I og med it bliver en integreret del af forretningen, så holder ”one size fits all” ikke længere. De enkelte enheder i forretningen har forskellige krav til leveranceindhold, processer, kvalitet og serviceniveau – og den tilhørende pris.
Ovenstående er også en af årsagerne til opbygningen af ”skygge-it” i forretningen. Forretningsenheder indgår selv aftaler med eksterne leverandører om it-ydelser – f.eks. i form af cloud-tjenester – fordi it-afdelingen ikke er i stand til at levere ydelsen hurtigt nok og tilstrækkelig tilpasset til forretningsenheden.
De differentierede krav betyder så også et opgør med den traditionelle singlesourcing, dvs. en samlet outsourcing til en leverandør. De store og komplekse singlesourcingaftaler (og deres leverandører) er simpelthen for ufleksible og svære at håndtere, når it-afdelingen skal tilpasse sig den nye virkelighed i forretningen. Og da hovedparten af disse aftaler typisk har haft ”pris” som den primære drivkraft, så bliver drivkraften i de fremtidige aftaler en differentieret prioritering mellem pris, kvalitet (inkl. serviceniveau), fleksibilitet og kompetencer/fokus – afhængig af forretningens behov på et givet område.
Men hvordan løser it-afdelingen udfordringerne og imødekommer forretningens krav?
Multisourcing og multishoring
Hvis it-afdelingerne skal være i stand til at imødekomme de nye krav, så er man tvunget til at arbejde med og levere gennem mange forskellige leverancemodeller. It-afdelingen er nødt til at arbejde med en ”strategisk sourcingmodel”, som det også kendes fra mange virksomheders værdikædetænkning, hvor vigtige dele af virksomhedens produkter kommer som underleverancer fra eksterne leverandører. På samme måde med it-leverancerne, hvor dele heraf skal kunne produceres og underleveres på mange forskellige måder – og herefter formidles videre af it-afdelingen til forretningen. Dvs. it-afdelingen kommer til at arbejde med multisourcing og multishoring (udflytning af opgaver til lande med lavere omkostninger) som en helt central del af deres IT Operating Model. Det betyder ikke, at it-afdelingen ikke selv skal producere. Tværtimod, it-afdelingen vil fortsat spille en stor rolle, hvor stor forretningsindsigt og unikke kompetencer for forretningen er afgørende for it-leverancen. Omvendt, vil markedsstandardiserede it-leverancer kunne leveres af eksterne samarbejdspartnere.
Og der er mange forskellige leverancemodeller, som it-afdelingen kan benyttes sig af. Som eksempel indeholder fig. 2 en oversigt over de gængse leverancemodeller, når det handler om drift og support af infrastruktur.
Figur 2: Gængse leverancemodeller for drift & support af infrastruktur
For hver af disse leverancemodeller vil der være en række leverandører, der tilbyder deres ydelser. Dvs. som it-afdeling kan man alene på dette område vælge mellem 10-12 leverancemodeller (inkl. varianter) med rigtig mange leverandører og ydelsespaletter for hver af disse. Dertil kommer at infrastrukturen som sådan kan opdeles i f.eks. netværk, kapacitet og storage. Så der er masser af muligheder for at formidle differentierede it-leverancer til forretningen.
It-afdelingen opdeles i formidling og produktion
Hvordan kommer it-afdelingen så til at se ud i fremtiden? I Devoteam ser vi, at it-afdelingen vælger at adskille serviceformidlingen og leveranceproduktionen.
Serviceformidlingen bliver den part, der interagerer med forretningen omkring dens behov, krav og efterspørgsel som sådan, men også den part der styrer leverancerne til forretningen – enten de er interne eller eksterne. Dvs. serviceformidlingen ”ejer” både den interne serviceaftale med forretningen og den bagudrettede leveranceaftale med enten en intern leverancefunktion eller en ekstern leverandør. For at fange forretningens differentierede krav, så vil serviceformidlingen blive organiseret efter forretnings-enhederne, der servicerer – eller efter hovedservices i it-afdelingen. Dette er illustreret i fig. 3.
Bemærk, at en serviceformidler-enhed er meget mere end de velkendte ”forretningspartnere” funktioner. En serviceformidler har ansvaret for den samlede leverance og orkestrerer hele serviceformidlingen – internt som eksternt.
Figur 3: It – opdeling i serviceformidling og leveranceproduktion
Serviceenhederne bliver således decentrale Plan-enheder, der anvender en række målrettede leverandører til at opfylde deres serviceaftale med forretningsenheden. På samme måde som med en central Plan-enhed, vil serviceformidlerne have en planlægningscyklus med de interne Build-enheder om at imødekomme behovet i deres forretningsenhed. Det skal naturligvis koordineres med den årlige budgetproces omkring bemanding af den interne Build-kapacitet – ligesom de eksterne kapacitets behov skal koordineres ind.
Den store gevinst i denne IT Operating Model skal findes i den tætte og dedikerede interaktion med forretningsenhederne, et serviceudbud der er tilpasset den lokale forretningsenhed, den professionelle tilgang til styring af multisourcing og multishoring samt fleksibiliteten – ikke mindst i forhold til markedsstandardiserede ydelser – i at kunne skifte leverandør og aftaleform. Og så vil it løbende kunne sammenligne sin interne leveranceproduktion med markedet.
Forudsætningerne for at være en effektiv serviceformidler
I en it-afdeling baseret på multi-sourcing og multi-shoring øges styringsopgaven, mens leveranceopgaven mindskes. Dette er også det økonomiske rationale bag serviceformidler-organisationen. Omkostningen til en given leverance sænkes (og ofte markant) ved at source eller shore den. Men en del af besparelsen vil blive brugt til den øgede styring, der er påkrævet for at være en serviceformidler. De hidtidige erfaringer med dette ”bytteforhold” viser, at serviceformidler-modellen som hovedregel er økonomisk mere effektive end de traditionelle IT Operating Models og tilhørende it-organisationer.
Men for at være effektiv, så skal styringsopgaverne i sig selv løses effektivt. Her er det vigtigt at sætte fokus på to områder: servicestyring og sourcingstyring.
Servicestyring må ikke forveksles med IT Service Management omend der er et vist overlap. For at være en effektiv serviceformidler skal der sættes fokus på 3 områder:
- Forretningsorienteret servicekatalog
- Service-baseret arkitektur
- Integrationsplatformen
Servicestyringen skal tage sit udgangspunkt i servicekataloget til forretningen. Det er her, man lægger grunden til den service-baserede arkitektur. Det er her vigtigt at skelne mellem processer og services. En forretningsservice vil typisk understøtte en del af forretningen med alle de tilhørende processer.
Den service-baserede arkitektur er SOA (Service Oriented Architecture) på den rigtige måde. I stedet for at arbejde med tusindvis af små services, der skal sættes sammen på kryds og tværs, så skal der fokuseres på de 30-50 hovedservices, som it-afdelingen skal levere. Dvs. der er tale om meget større og mere ”færdige” services. Eksempler på sådanne services er MS Office 365 og Amazon IaaS.
Den service-baserede arkitektur er så igen med til at danne grundlag for integrations-platformen. Med en multi-sourcing af services med måske 12-15 cloud services, så bliver data- og procesintegrationen helt afgørende for at drive en effektiv serviceformidling.
Både servicestyringen og sourcingstyringen er styringsdiscipliner, der sætter rammerne for de enkelte serviceformidler-enheder. Sourcingstyring omfatter alle de kendte deldiscipliner såsom: kontraktstyring, leverandørstyring, SLA-styring, økonomiskstyring, mv. Men med multi-sourcing og multi-shoring ligger der en betydelig opgave i at skabe et fælles og ensartet styringsgrundlag, der kan anvendes på tværs af it-enhederne, men samtidig muliggør en sammenkædning af de forskellige services uden at der bliver huller. Der findes en lang række teknikker, der kan anvendes til dette formål. Det er vigtigt at gøre sig klart, at selvom man er god til styring af single-sourcing, så er det en anden og mere kompleks opgave at styre et multi-setup.
Hvordan kommer man i gang?
Devoteam har designet en metode og et program – IT Service Broker Transformation – der kan hjælpe it-organisationer med at transformere sig fra f.eks. en Plan-Build-Run organisation til en serviceformidler.
Metoden tager sit to-be udgangspunkt i det forretningsmæssige servicekatalog. Dette defineres med udgangspunkt i såvel forretningsstrategien som forretningsmodellen. Et vigtigt element heri er naturligvis forretningens fokus på digitalisering. Det forretningsmæssige servicekatalog danner efterfølgende udgangspunkt for en overordnet service-baseret arkitektur, hvor rammerne sættes af it-strategien.
Metoden arbejder også med et as-is udgangspunkt. Her vurderes modenheden i den eksisterende it-organisation op imod fremtiden som serviceformidler. På denne måde identificeres de teknologiske, procesmæssige og kompetencemæssige udfordringer, der skal løftes for at blive til en serviceformidler.
Baseret på målet (to-be) og udgangspunktet (as-is) designes der et transformationsprogram for it-organisationen. Et af hovedelementerne i programmet vil være en sourcingstrategi for den service-baserede arkitektur. Hvilke leverancemodeller skal der vælges: interne/eksterne, traditionelle/cloud-baserede, osv. Med sourcingstrategien på plads kan den fremtidige IT Operating Model lægges – herunder den fremtidige it-organisation. Denne holdes op mod as-is, hvorved det egentlige transformationsprogram fra as-is til to-be kan udmøntes. Herefter kan transformationen påbegyndes.
Vil du vide mere?
Så er du velkommen til at kontakte Peter.
Vi stiller gerne op til faglige indlæg og individuelle møder om emnet.
