Digital disruption – forstå det og brug det!

 Af Jane Eis Larsen, Business Director, Villads Riber Mink, Senior Consultant & Søren B. Sørensen, Partner

Begrebet disruption – i en forretningsmæssig sammenhæng – dukker for første gang op i 1995, hvor professor Clayton M. Christensen fra Harvard Business School publicerer artiklen: ”Disruptive Technologies: Catching the Wave”. Her introducerer Clayton M. Christensen sin nye ledelsesteori, der senere i 2003 i en ny bog får navnet ”Disruptive Innovation”. På denne baggrund bruger mange Clayton M. Christensen og hans teori som definitionen på disruption.

Formålet med ledelsesteorien var at beskrive en særlig konkurrencesituation. Teorien handler om, hvordan dominerende, succesfulde og velledede virksomheder med gode produkter, god produktudvikling og med et veletableret kundegrundlag kan blive udkonkurreret af nye og mindre konkurrenter. Ifølge teorien sker det, fordi den veletablerede virksomhed koncentrerer sig om at beskytte sin indtjening hos den veletablerede kundegruppe ved at fastholde dem gennem en kontinuerlig, inkrementel produktudvikling af de eksisterende produkter. Dette fastholder også virksomheden i sin veletablerede forretningsmodel. Som konsekvens heraf ignorerer den etablerede virksomhed nye, mere radikale teknologiske landvindinger, der skaber nye muligheder på det marked, virksomheden agerer på. Da en ny og mindre konkurrent ikke har samme behov for at beskytte en bestående forretning, kan den bygge nye anderledes produkter, tjenester og/eller forretningsmodeller – baseret på den nye radikale teknologi – der er i højere grad imødekommer kundernes behov. På denne måde kan den nye virksomhed over tid udkonkurrere den etablerede virksomhed.

Essensen af Clayton M. Christensens teori er, at man som virksomhed skal være opmærksom på radikale ændringer i de forudsætninger, som man bygger sin forretning på. Devoteam har i en række kundeprojekter kombineret denne læring fra ”Disruptive Innovation” med den kortlægning og analyse af forretningsmodeller, som anvendes til at arbejde med digitalisering. Du kan læse mere om forretningsmodeller og digitalisering – herunder vores eget værktøj ”Devoteam Business Model Tool” – i følgende artikel: Din forretningsmodel er nøglen til succesfuld digitalisering. Kombinationen har vist sig at give en både simpel og slagkraftig tilgang til at arbejde med forretningsmæssig disruption, herunder digital disruption.

Hvad er forretningsmæssig disruption? 

Selve ordet ”disruption” kan slås op i Oxford Dictionary. Her defineres verbet ”Disrupt” som:

• Interrupt (an event, activity, or process) by causing a disturbance or problem – ‘flooding disrupted rail services’
• Drastically alter or destroy the structure of – ‘alcohol can disrupt the chromosomes of an unfertilized egg’

Disruption er med andre ord simpelthen en afbrydelse af eller radikal forandring af noget bestående. Når det handler om private og offentlige virksomheder, så er det fænomen, der kan afbrydes eller forandres, de bestående forretningsmodel(ler). Artiklen, Din forretningsmodel er nøglen til succesfuld digitalisering, definerer og beskriver, hvad en forretningsmodel er. Den korte definition fra artiklen er:

Det essentielle i forbindelse med disruption er, at enhver forretningsmodel bygger på en række grundlæggende forudsætninger og vilkår, der kan grupperes som følger:

• Lovgivning og regulering. Forretningsmodeller er (som oftest) bygget, så de følger den givne lovgivning for deres område – og så de fungerer indenfor den brancheregulering eller lignende, der gælder for den pågældende virksomhed.
• Samfundsmønstre. Skift i samfundsmønstre kan give nye forudsætninger for en forretningsmodel. F.eks. kan megatrends som globalisering, urbanisering, bære-dygtighed mv. gavne eller underminere en forretningsmodel.
• Forbruger- og borgeradfærd. Den konkrete adfærd hos forbrugere og borgere er også en underliggende forudsætning, som kan påvirke en forretningsmodel. Deleøkonomi, økologisk fokus, sundhed, brug af sociale medier mv. er eksempler herpå.
• Teknologi. Alle forretningsmodeller er bygget på et givet teknologisk fundament – og de ændrer sig i takt med teknologien. Tænk bare sejlskibe, dampskibe og dieselskibe. Det er svært at forestille sig containerdrift baseret på sejlskibsteknologi. Digital teknologi og dens udvikling indgår naturligvis her.
• Natur og klima. Er også en grundlæggende forudsætning for forretningsmodeller (og samfund som sådan). Forandringer i natur og klima kan – omend mere langsommeligt – påvirke forretningsmodeller.

Så disruption af en forretningsmodel kommer ikke ud af ingenting. Den udspringer af markante ændringer af de underliggende forudsætninger. Det leder frem til følgende definition af forretningsmæssig disruption:

 

Dette er illustreret i figur 1:

 

Figur 1: Forretningsmæssig disruption

Flere forudsætninger og vilkår kan naturligvis også ændre sig samtidig. Det ser man f.eks. i en af de nye kørselstjenester i Danmark – DriveNow – der er bygget på en kombination af ændredeforudsætninger i form af urbanisering, deleøkonomi og ny digital teknologi. Generelt er det sådan, at jo flere forudsætninger, der er i forandring, jo mere slagkraftig kan en ny forretningsmodel blive.

Teorien om ”Disruptive Innovation” siger, at det er meget svært for en forretningsmodel byggende på gårsdagens forudsætninger at konkurrere med en forretningsmodel, der bygger på de nu gældende forudsætninger. Det skyldes, at den ”gamle” forretningsmodel ikke længere er i stand til levere den værdi, der virkelig betyder noget for kunderne, lige så godt som den nye forretningsmodel – eller at den nye forretningsmodel kan tilfredsstille endnu flere kundebehov end den gamle forretningsmodel. Årsagen til, at kundernes behov nu tilfredsstilles på en anderledes og/eller bedre måde, er det underliggende markante skift i forudsætningerne.

Dette er illustreret i figur 2.

 

Figur 2: Konkurrence versus Disruption

Erfaringen viser, at to forretningsmodeller (og value propositions), der bygger på helt samme forudsætninger, vil være meget ens. Her kan man blot tænke de nu forsvundne musik- og filmbutikker til distribution af fysiske medier som Fona, Stereostudio, Fredgaard og Merlin. Deres value proposition og tilhørende kanal var for alles vedkommende: en nem adgang til et stort udvalg af musik og film realiseret gennem et landsdækkende butiksnet. De konkurrerede således mod hinanden på stort set ens vilkår. Men de blev mødt af konkurrence på andre vilkår, da den underliggende teknologi markant ændrede sig ved at musik og film blev digitaliseret. Det skabte muligheden for en ny type forretningsmodel, der blev realiseret i form af iTunes, Spotify, Netflix m.fl. Denne forretningsmodel var i stand til at tilfredsstille kundernes behov for at kunne lytte til aktuel musik gennem en ny og stærkere value proposition: download et næsten altomfattende udvalg af musik og film (frem for at skulle ind i en butik for at købe det), og køb netop de bidder af musik, som du gerne vil have. Derved blev konkurrencen på uens vilkår – og det var kun et spørgsmål om tid, før den gamle forretningsmodel blev udkonkurreret.

Ovenstående betyder også, at man ikke skal se disruption som noget, der pludselig dukker op, uden at nogen kunne forudse det. Hvis man systematisk arbejder med at forstå de vilkår og forudsætninger, som ens forretningsmodel er baseret på, og hvordan de over tid ændrer sig, så kan man forudse, hvad der kommer til at ske. Digitaliseringen af musik og film startede lige før årtusindskiftet – og der gik trods alt 16 år, før Fona måtte lukke i 2016. Det er ikke sikkert, Fona kunne modstå ændringen, men ledelsen havde i hvert fald tid til at forberede sig på den. Så hvis man en dag vågner op med en disruptet forretningsmodel, så er det fordi man har sovet i timen!

Modellen i figur 2 kan også anvendes på Ubers forsøg på at disrupte taxibranchen i Danmark. Uber forsøgte at give kunderne en ny og bedre value proposition ved at kombinere digital teknologi til at opnå bedre service og billigere transport. Desværre så gjorde de det i Danmark ved at ignorere gældende lovgivning for taxikørsel (for de fleste er nok enige i, at der ikke var tale om deling af transportmidler). Da det blev klart, at Uber skal overholde samme lovgivning som resten af taxibranchen, blev det igen konkurrence på lige vilkår (hvilket Uber åbenbart ikke er interesseret i). Det betyder, at den billigere transportpris kom mere ud af den ignorerede lovgivning end ud af det ændrede teknologigrundlag. Med andre ord – den teknologiske ændring, som Uber anvender, er i sig selv ikke stærk nok til at skabe disruption.

Hvorfra kommer den digitale disruption? 

Som det fremgår af ovenstående, så er teknologi en af forudsætningerne under enhver forretningsmodel. Teknologi er desuden en forudsætning der hele tiden ændrer sig. Hele den industrielle revolution har været én lang ændring af de teknologiske forudsætninger – nogle inkrementelle og andre mere radikale.

Den digitale teknologi er lige nu karakteriseret ved at udvikle sig på rigtige mange fronter – samtidigt og parallelt. Så selvom et enkelt digitalt område i sig selv ikke ændrer sig markant, så er den samlede digitale udvikling i gang med at skabe et markant skift, der kan danne grobund for nye forretningsmodeller.

Det er forandringen i de basale teknologier, der driver udviklingen: regnekraft, lagringsplads, opkoblingsmuligheder, batterier og sensorer. På tværs af disse teknologier stiger kapaciteten, mens størrelsen og prisen falder. Denne udvikling giver mulighed for at digitalisere og sammenkoble snart set enhver dims og beklædningsgenstand. Dette er den underliggende teknologiske trækkraft, hvor udviklingen på flere af områderne rent faktisk er ret inkrementel. Det markante skift i det digitale grundlag kommer derfor i lige så høj grad fra den kombinerede effekt af de nye teknologier.

Effekten ses meget bredt i bl.a. digitalisering af individet (smarte enheder, ”digital twin”, smart tøj), Internet of Things (IoT), robotter, 3D Print, kunstig intelligens mv. Og denne udvikling afføder igen udvikling af nye apparater: selvkørende biler, droner, digitale køleskabe, automatiske kraner, osv., osv. Forretningsmodeller, der formår at udnytte disse nye digitale muligheder, vil være i stand til både at øge værdiskabelsen over for kunden og øge effektiviteten i sin driftsmodel.

Samtidig medfører den digitale udvikling, at der skabes data – masser af data. Og muligheden for at anvende disse data er i sig selv et markant skift for en forretningsmodel. Det muliggør skabelsen af mere datadrevne forretningsmodeller, som i sig selv er de traditionelle forretningsmodeller overlegne. Det skyldes, at de datadrevne forretningsmodeller baserer sig på en detaljeret og fremadrettet indsigt i kundernes adfærd, der kan danne grundlag for mere præcise og forudseende planlægningsmodeller for produktion, lagre, indkøb, bemanding mv.

Samlet set betyder ovenstående, at der lige nu er et markant teknologiskifte i gang, der muliggør digital disruption. Et digitalt ”kinderæg” med tre lag af udvikling: det konstante grundtræk i it-kraft (der nu har nået et stadie, der øger anvendeligheden af en lang række digitale redskaber), nye digitale redskaber (der muliggør en bred vifte af nye forretningsmæssige anvendelser), og forretningsmæssige anvendelser, der skaber masser af data (der i sig selv skaber nye muligheder). Så på teknologiområdet ser virksomhederne ind i opbygningen af noget det kan karakteriseres som ”den perfekte digitale orkan”, som de skal forholde sig til i deres forretningsmodeller.

Hvordan arbejder man med digital disruption? 

Devoteams erfaring fra en række forskellige kundeprojekter i forskellige brancher er, at nøglen til at arbejde med digital disruption skal findes i arbejdet med ens forretningsmodel(ler) – læs også artiklen, Din forretningsmodel er nøglen til succesfuld digitalisering. Det er i forretningsmodellen, at kompleksiteten, potentialet og truslerne ved digitalisering kan indfanges og overskues. I artiklen, Din forretningsmodel er nøglen til succesfuld digitalisering, beskrives et konkret værktøj til dette i form af Devoteam Business Model Tool (DMBT).

Første skridt er, at få kortlagt sine nuværende forretningsmodel(ler) – ikke i alle detaljer men med alle relevante kerneelementer beskrevet. Med forretningsmodellen kortlagt, kan de primære forudsætninger og vilkår, der ligger under enhver forretningsmodel, fastlægges og beskrives. Selvom der er fokus på de teknologiske forudsætninger, så er det relevant at få de øvrige forudsætninger med grundet deres fælles samspil. Dette indebærer også en analyse af, hvilke forudsætninger, der mest sandsynligt vil ændre sig i fremtiden. Erfaringen er, at en forretningsmodel og de tilhørende forudsætninger kan kortlægges igennem ganske få workshops.

Næste skridt er en disruptionanalyse på forretningsmodellen. Der kan gennemføres tre typer af delanalyser:

• Forudsætningssimulationer
• Innovationsanalyse
• Effektivitetsanalyse

Disse er beskrevet herunder.

Ved forudsætningssimulationer ændres der på forretningsmodellens forudsætninger. F.eks. kan man simulere en øget digitalisering hos kunderne og analysere, hvordan det påvirker forretningsmodellen. En mere digitaliseret kunde, vil ofte være modtagelig for en mere digitaliseret value proposition. Også kombinerede scenarier med simultant skift i flere forudsætninger kan gennemføres. Samlet set viser simulationerne, hvor let eller svært det er at disrupte forretningsmodellen gennem digitalisering – og hvilke konsekvenser en given disruption vil medføre.

Ved innovationsanalyse arbejdes der med selve forretningsmodellen – den forreste del som også kaldes for værdimodellen (Value Model) – læs artiklen Din forretningsmodel er nøglen til succesfuld digitalisering. Her udsættes value proposition, kanaler mv. for forskellige former for digital innovation for at finde og dokumentere mulige forbedringer til disse områder. Hvis ens forretningsmodel f.eks. leverer brødristere, så afprøves – med afsæt i digitale teknologier – andre måder at levere ristet brød på. Enten i form af digitale forbedringer til brødristeren – eller andre digitale måder at få ristet brød på end ved at eje en brødrister.

Effektivitetsanalysen gennemføres på driftsmodellen (Operating Model) i forretnings-modellen. De centrale elementer i driftsmodellen udsættes for forskellige former for digitale teknologier for at vurdere, om driftsmodellen kan optimeres. Hvis f.eks. distributionsapparatet er en afgørende komponent i at opretholde en effektiv driftsmodel, så kan der arbejdes med IoT, mobile teknologier, droner, selvkørende biler, AI-understøttet planlægning, osv. Effektivitetsanalysen kan påvise muligheder for store spring i ens effektivitet.

Ovenstående viser, at digital (og forretningsmæssig) disruption er noget, som enhver virksomhed kan arbejde med på en systematisk måde. Det kræver blot en grundlæggende forståelse af disruption som fænomen, en god forståelse af de digitale teknologier og muligheder – og en struktureret og systematisk tilgang, der kan fange kerneelementerne i ens forretning på en simpel og overskuelig måde.

Vil du vide mere?

Så er du velkommen til at kontakte os.