Business case – brug user stories!

– af Benedikte Ehlers og Villads Riber Mink

Den gode business case dokumenterer typisk forudsætningerne for casens tal ved et gevinstkort evt. suppleret med en liste over øvrige forudsætninger. Men er det nok til at formidle og fastholde fremtidsbilledet, der lå til grund for forretningens gevinstestimater?

Som de fleste med interesse for business cases vil vide, går business case og gevinstrealisering hånd i hånd. Det er en naturlig del af udarbejdelsen af business cases at udarbejde gevinstkort, at estimere gevinsterne og ikke mindst at dokumentere forudsætningerne for estimaterne. Efter projektgennemførelse kan gevinsterne så realiseres i en planlagt og styret proces.

Gevinstkortet (nogle steder kaldet forudsætningsdiagram) kan tegnes på mange forskellige måder:

Figur 1: Eksempler på gevinstkort

Fælles for dem alle er, at de giver et diagrammeret overblik over sammenhængen mellem projektet (fx anskaffelse af et nyt it-system), det umiddelbare resultat af projektet (fx ny it-funktionalitet, nye arbejdsgange) samt de afledte gevinster[1] (fx sparet tid) – det der med andre ord kaldes ”forandringsteorien”.

[1] Gevinster er i business case forstand alle varige effekter af projektet. Det følger heraf, at gevinster kan være såvel positive (fx sparet tid) som negative (fx merudgift til drift af ekstra it) – og både økonomiske (sparede omkostninger) som kvalitative (bedre kvalitet).

Figur 2: Elementer i en forandringsteori

Som vist i figur 2 vil forandringsteorien altid bygge på en række antagelser eller forudsætninger. Det vil derfor ofte være nødvendigt at supplere gevinstkortet med yderligere forudsætninger for gevinstestimaterne. Der skelnes her mellem

• Aktionsforudsætninger (fx den nødvendige it-funktionalitet implementeret, uddannelse gennemført, mv.)
• Forandringsforudsætninger (fx bedste praksis arbejdsgange efterleves, it-systemet bruges efter hensigten, mv.).
• Beregningsforudsætningerne (fx antal sager, nuværende tidsforbrug, forventet fremtidigt tidsforbrug, årsløn, mv.).

Er gevinstkort og dokumenterede forudsætninger nok?

De fleste er enige om, at det er vigtigt, at forudsætningerne for gevinstestimaterne dokumenteres, således at begrundelserne for estimaterne fastholdes.

Og samlet set giver ovenstående den dokumentation, der typisk forventes af en business case.

Men er det nok? Er det nok til at sikre, at alle gevinstestimaterne er givet på baggrund af en fælles opfattelse af og refleksion over den fremtidige situation? Og er fremtidsbilledet konkret nok og reelt brugbart, når man når til gevinstrealiseringen?

Gevinsterne estimeres typisk af forretningen – af de personer, der til daglig arbejder med de processer, der bliver genstand for forandringen. Man taler om ”best-mans-best-guess”, som typisk foretages på en række workshops ved drøftelser af før-situationen (as-is) sammenholdt med den forventede efter-situation (to-be) – fx fastholdt i procesdiagrammer.

Efter-situationen skal deltagerne forestille sig – fx ud fra en præsentation af det nye it-systems forventede funktionalitet, og de skal så dernæst forestille sig, hvordan denne vil påvirke arbejdsgangenes tilrettelæggelse og organisering. Endelig skal gevinsten ved den forventede forandring estimeres ved at sammenholde nu-billedet med fremtidsbilledet.

Erfaringsmæssigt er sådanne drøftelser umådelig vanskelige. Ikke blot er det i sagens natur vanskeligt at estimere en fremtidig gevinst, men det kan også være svært at skabe et fælles fremtidsbillede blandt deltagerne. Det er da også derfor, at der ofte anvendes usikkerhedsbetragtninger på gevinsternes størrelse – der gives et most likely, worst case og best case estimat.

Men sidstnævnte til trods er det fuldstændig afgørende for estimaternes troværdighed, at estimeringen foretages på baggrund af drøftelser af en fælles og klar forestilling om den tænkte efter-situation.

Devoteams Business Case Metode – mere end bare tal

Devoteams Business Case Metode kendetegner sig bl.a. ved, at den bygget op omkring user stories i prosa, der beskriver alle gevinster, positive som negative, økonomiske som kvalitative, der figurer i business casen.

Hver gevinst beskrives og begrundes således ved hjælp af en user story med udgangspunkt i den forandring, der forventes.

Figur 3: Devoteams brug af user stories. For hver gevinst udarbejdes en user story, der fastholder forandringsteorien og dokumenterer det forventede fremtidsbillede, der ligger til grund for den estimerede gevinst.

Denne tilgang hjælper til at trykprøve estimaterne for de enkelte gevinster, da en konkret og intuitiv let forståelig begrundelse (kontekstualisering) af en gevinst giver mulighed for øget eftertanke og refleksion. Det er Devoteams erfaring, at kombinationen af det visuelle (gevinstkort og procesdiagrammer) og de prosabaserede user stories øger kvalitet af business casen.

Ydermere bevirker user stories, at den opfølgende gevinstrealisering lettes, da det nu er muligt kvalitativt at vurdere, om det beskrevne gevinstscenarie er blevet realiseret efter gennemførelse af det givne initiativ.

Endelig gør brugen af user stories det langt lettere at oversætte forventningerne i business casen til krav til en anskaffelse. Ved en agil anskaffelse kan user stories indgå direkte som krav.

Eksempel på user story

Effektivisering af håndteringen af mangelfulde eller fejlbehæftede sager:

Administrationen vil opleve, at systemet via tjekliste selv kan identificere, hvilke sager der ikke er fuldt oplyst. Såfremt dette er tilfældet, sender systemet ”automatisk” sagen tilbage til afsender med begrundelse for returneringen. Gevinsten er estimeret til 0,8 mio.kr. pr år med følgende beregningsforudsætninger:

Grundlag for beregning af gevinst ved effektivisering af aktindhentning:

Vil du vide mere? 

Så er du velkommen til at kontakte Benedikte.

Vi stiller gerne op til faglige indlæg og individuelle møder om emnet.

Kontakt Devoteam for at høre nærmere og få en uforpligtende snak om, hvordan din organisation kan arbejde målrettet med business cases og gevinstrealisering