Enterprise arkitektur er CIO’ens bedste chance for at håndtere digital transformation

– Af Peter Nørregaard, Expert Director

Det er over 20 år siden, Enterprise Architecture (EA) så dagens lys, men disciplinen har stadig den bedste tid foran sig.

Kigger vi på historien (EA’s sejre og nederlag) og situationen i dag (historisk høj forandringshastighed), er EA i dag mange organisationers bedste chance for at håndtere digital transformation.

Da EA kom på banen i 1990’erne, var det netop, fordi der var brug for noget nyt til at håndtere hastige forandringer. En holistisk disciplin som EA var løsningen dengang, og EA er endnu mere aktuelt i dag, hvor over 90 procent af virksomhederne står over for en digital transformation.

Men for at leve op til sit potentiale har EA-disciplinen selv måtte håndtere forandring, og udvikle sig med afsæt i egne fejl og mangler. EA har fejlet undervejs, blevet indadvendt, mistet fokus, men det kan rettes op, og det er, hvad vi i øjeblikket oplever, i den fjerde fase af EA’s liv, med hvad vi kunne kalde organisk EA.

Men lad os starte med historien og lære af den.

Fase 1, 1996-2001: Etablering

“Hvordan kan det være at vi bruger så mange penge på it – og får så lidt ud af det?” Det spørgsmål rungede gennem bestyrelseslokaler og rundt om i organisationer i 1980’erne og 90’erne. Der var en følelse af forventninger, der ikke var blevet indfriet. Teknologien skulle jo netop automatisere og effektivisere, men trods en vækst i både computerkraft og investeringer, leverede it ikke rigtig varen.

Problemet blev også bemærket på makroøkonomisk niveau, hvor man havde en forventning om, at it skulle bringe produktivitetsgevinster og dermed øget økonomisk vækst. Det var imidlertid ikke tilfældet og blev i 1987 døbt ”The Productivity Paradox.”

It var i defensiven i 90’erne, og i 1996 påpegede John A. Zachman et andet paradoks. Informationsrevolutionen var i fuldt flor, og ville påvirke alle dele af samfundet. Alligevel var it som fagdisciplin i en sørgelig forfatning.

Tilgangen til it for organisationer skulle gentænkes, mente Zachman og introducerede The Zachman Framework for Enterprise Architecture. Inspiration kom fra den disciplinerede ingeniør-tilgang til styring af komplekse industrier, som fly-produktion.

Bag rammeværket lå opfattelsen af, at en organisation, the enterprise, er en rationel, mekanisk struktur som kan forstås ved at analysere og dokumentere den ned i sine mindste bestanddele, ud fra et udtømmende sæt af synsvinkler. For, som Zachman spurgte retorisk, hvordan kan man gøre sig håb om at ændre noget, som man ikke ved, hvad er?

Fase 2, 2001-2007: Ekspansion

Zachman havde fat i noget rigtigt, mente mange, og det første rammeværk blev snart fulgt op af flere modeller ud fra samme paradigme.

Det blev startskuddet på en håndfuld gode år for EA, hvor der blev investeret og udviklet. EA ekspanderede til også at omfatte områder som styring af ændringer i arkitekturen, samt modellering af processer for, hvordan arkitektur kunne videreudvikles. Et af de første initiativer var TOGAF, The Open Group Architecture Framework med en arkitektur-praksis, der analyserede ‘as-is’ situationen, opstillede ‘to-be’ scenarier, og angav et roadmap mod de definerede mål.

Træerne voksede dog ikke ind i himlen, og inden for relativ kort tid meldte de første udfordringer sig. En af Zachmans tidlige, bærende ideer var nødvendigheden af en grundig dokumentation. I praksis var den krævende at leve op til, og samtidigt gav Zachmans framework ikke tilstrækkelig støtte til selve forandringsprocessen.

Men det var ikke kun frameworkets relevans, der haltede. Det gik også galt i udviklingen af EA-disciplinen. Når medlemmerne af The Open Group eksempelvis ikke kunne blive enige om én model som element i TOGAF, valgte man typisk at opfinde en ny model på et mere abstrakt niveau, hvor ingen kunne være uenige. Det reddede den gode stemning i gruppen, men virkeligheden rykkede længere væk. Arkitekterne brugte for meget tid på at diskutere koncepter og metamodeller, mens afstanden fra EA-funktionen til resten af organisationen voksede. Derfor leverede de store investeringer i EA ikke op til forventningerne; det var ikke for alvor lykkedes at løse produktivitetsparadokset.

Fase 3, 2007-2015: Recession

Trods vanskelighederne fortsatte EA sin udvikling i de første år af det nye århundrede, men de kritiske røster blev flere og højere. ”Most EA initiatives failed. My guess is that more than 90% never really resulted in anything useful,” skrev Ivar Jacobson, grand old man inden for UML, i 2007. Samme år forudsagde Gartner, at 40 procent af alle EA-projekter ville blive lukket inden for de kommende fem år, og i 2008 konkluderede en undersøgelse fra Erasmus University i Rotterdam, at to tredjedele af EA fejlede i opfyldelsen af egne mål.

Finanskrisen var den udløsende faktor for nedturen. EA-funktionen var en lavthængende frugt, når der skulle spares. Finanskrisen havde dog også en anden effekt. Et af kendetegnene ved EA-metoderne, herunder TOGAF, er målsætningen om langsigtet planlægning. Langsigtet planlægning var både nødvendig og realiserbar, og en tidshorisont på 5-10 år var ikke unormal. Under finanskrisen mistede organisationerne lysten til langsigtet planlægning. Dertil forandrede omverdenen sig alt for hurtigt.

Fase 4, 2015 – : Organisk EA

De følgende år var EA trængt i defensiven, men omkring otte år efter finanskrisen begyndte stemningen at vende. EA blev igen omtalt som en mulighed, et område værd at satse på for forretningen. Hvad var der sket?

For det første fik EA en hjælpende hånd af omstændighederne, den digitale udvikling. Finanskrisen ændrede ikke på, at verdensøkonomien bliver stadig mere digital, og så har vi endda det kommende Internet of Things (IoT, hvor analytikerne forventer 25 milliarder internetforbundne enheder allerede i 2020) til gode. Teknologi er i dag en afgørende konkurrenceparameter for alle organisationer, og derfor er EA svær at komme udenom. Kravet til datadrevne organisationer er en fleksibel struktur, hvor datastrømme kan flyde på tværs, og den udfordring løses ikke med EPM (Enterprise Portfolio Management) eller BI (Business Intelligence). Netop fordi EA beskæftiger sig med hele det grundlæggende i organisationen, er disciplinen skabt til at håndtere digital transformation.

For det andet har EA-disciplinen selv flyttet sig, måske inspireret af de mange års recession. Der er i dag en levende debat om nye modeller og strategier for EA i en tid med digital transformation.

Det afgørende paradigmeskift inden for EA er efter vores mening fra struktur til organisme. Zachman betragtede arkitekturen som en struktur, der bygges færdig i et lineært forløb. Men i virkeligheden ligner organisationen i langt højere grad en organisme, som indgår i et økosystem i samspil med omgivelserne og dermed i konstant forandring. Nogle virksomheder er også i sig selv økosystemer, hvor gamle aktørers rolle er i opbrud, og nye konstellationer opstår. En organisme overlever ikke ved at holde fast i det bestående, men ved at tilpasse sig og udnytte udviklingen. Det er den agilitet, alle organisationer tørster efter i dag.

Paradigmet kræver, at EA arbejder på en ny måde, med et nyt mindset. Mens it-systemer er rationelle, er organisationerne, som anvender dem, det ikke. Når der opstår forstyrrelser, modstand eller en uventede hændelse, der påvirker arbejdet, er det ikke en anomali, der skal undgås, men et vilkår. Derfor arbejdes der i dag langt mere agilt og adaptivt med EA – hvor disciplinen er kunde- og serviceorienteret over for resten af organisationen.

Hvis man kan tale om en hjørnesten i arbejdet med moderne arkitektur – hvad enten det er funktionalistisk bygningsarkitektur eller it- eller enterprise-arkitektur – er det at identificere, hvad der i fremtiden skal være stabilt, og hvad der skal være foranderligt. Uanset branche går håndværket ud på at optimere de stabile dele og understøtte evnen til at være fleksibel de steder, hvor verdenen er foranderlig. De kompetencer er essentielle, når virksomhedens (organismens) position i økosystemet er under forandring – eller når virksomheden interne økosystem skal transformeres.

Jeg var en af initiativtagerne, da Dansk IT etablerede EA-prisen i 2013 som et skulderklap til dem, som var med til at trække EA igennem de svære år, og komme ud på den anden side med en mere tidssvarende og adaptiv tilgang. Prisen er gennem de seneste år gået til Pandora, BEC og PFA, der alle arbejdede hårdt på at få EA ned på et jordnært, relevant niveau og ud at spille i organisationen. Den røde tråd var en intensiv og konstant indsats for at kommunikere med såvel resten af it-afdelingen som hele forretningen.

Når vi i Devoteam er blevet bedt om at rådgive en kunde i den bedste udnyttelse af EA-potentialet, har den agile, adaptive tilgang været grundlæggende for de resultater, vi har opnået.

Skab værdi i en tid med digital transformation

Succeskritieriet kan også formuleres på denne måde: Skab værdi fra første færd. Den moderne arkitekt arbejder til stadighed med fokus på værdiskabelsen her og nu, for eksempel ved at:

  • sikre det rette ”ophæng” i den digitale transformation af forretningen, herunder den rette it-understøttelse.
  • indgå som aktiv medspiller i de bedste agile metoder, fx SAFe, der ofte kommer i spil, når det gælder digital transformation og disruptive udviklinger.
  • at være en videnressource og sparringspartner for ledelsen, når det gælder digitale strategier
  • kunne kvalificere risici og muligheder for sammenhænge mellem marked, processer, organisation, data og applikationer.

Kom i gang

Hvordan skal det gøres din i organisation? Her er nogle praktiske pointers:

  • Arkitekten skal sætte sig selv i spil. EA udøves ikke via modeller og notater, men i samspil med mennesker.
  • Arkitekten har naturligvis brug for værktøjer og metoder, men skal undgå at blive en slave af dem.
  • Fremdrift kan meget vel være vigtigere end en gennemanalyseret målarkitektur. Analyseparalyse er en latent fare for EA. Arbejd i små iterationer.
  • Arkitekten skal være opmærksom på at hjælpe mennesker med at lykkes – først og fremmest sin sponsor, men også andre interessenter.

I den næste artikel om EA beskæftiger vi os mere indgående med nogle af disse indsatsområder, og hvordan din organisation kommer videre.

Vil du vide mere? 

Så er du velkommen til at kontakte Peter.

Vi stiller gerne op til faglige indlæg og individuelle møder om emnet.

Kontakt

Peter Nørregaard

Expert Director

Devoteam